06.10.2023
Leo Kunnas, Meelis Kiili, Neeme Väli
Riigikaitse strateegiline juhtimine meenutab praegu pigem taktikalist ja administratiivset tegevust. Meil ei ole eesmärgistatud visiooni, mille tagajärjeks on strateegia puudumine ja kontseptsioonide madal tase.
Hiljutine uudis keskmaa õhutõrjesüsteemide hankimisest tõestab, et on astutud järjekordne samm Eesti julgeoleku tugevdamiseks. Üldiselt kipuvadki ametlikud avaldused piirduma hangitava relvastuse ning varustuse loetelu ja neile kulutatud summadega. Eurode ja mürskude lugemine võib tekitada illusiooni isetekkelisest edust ning varjutada julgeoleku tegeliku olemuse.
Peame aru andma, et hangitavad õhutõrjevahendid on pelgalt relvasüsteem, mis on riigikaitse kui süsteemide süsteemi väike, kuigi oluline osis. Lepinguga vormistatud tehing sätestab selleks eraldatud raha eest saadava kauba, heal juhul ka väljaõppe ja hoolduse, kuid teekond õhuruumi reaalse kaitsevõimeni alles algab.
Võimearendustega peab majandussurutise ajal kaasnema vastutustunne ja mõistmine, et raha, mida Eesti inimesed on nõus teiste teenuste ning heaolu arvelt kaitsevaldkonda panustama, on hästi kasutatud. Maksumaksjate usaldust ei tohi petta.
Relvad ise ei sõdi, riiki kaitsevad hästi motiveeritud ja juhitud inimesed. Klassikaliselt jaguneb sõjaline juhtimine kolmeks tasandiks: taktikaline, operatiiv ja strateegiline. Igal tasandil on oma eripära ja iga tasand nõuab erinevat mõtlemist. Eriti oluline on strateegiline juhtimistasand, sest seal tehtud otsuste mõju on pikaajaline. Väikeriigil ei ole palju ruumi valearvestusteks, sest tagajärjed reeglina võimenduvad ajas. Tekib niinimetatud doominoefekt.
Eriti oluline on teha õigeid otsuseid ja valikuid inimeste juhtimisel ning paraku siin edulugu puudub. Winston Churchill on öelnud: “See nõuab julgust, et tõusta ja rääkida, kuid ka see nõuab julgust, et istuda ja kuulata.” Oleme olukorras, kus asjadest tuleb rääkida nii, nagu need on. Meil ei ole toimivat strateegilist juhtimist ning me kipume samastama tsiviilkontrolli ja tsiviiljuhtimist.
Strateegiline juhtimistasand eeldab juhilt küpsust ja võimet mõista globaalsel, regionaalsel ning rahvuslikul tasandil toimuvaid protsesse. Ta peab looma organisatsioonikultuurile ja väärtustele tugineva eesmärgistatud visiooni ning pakkuma välja arusaadava tee eesmärkideni jõudmiseks.
Juht mõjutab organisatsioonikultuuri, jaotab ressursse, defineerib poliitika ja annab tegevusjuhiseid. Ta peab koondama organisatsiooni tegevust mõjutavad sisendid selle liikmetele üheselt mõistetavaks konsensuseks. Samal ajal peab ta ka tasakaalustama kompleksest juhtimiskeskkonnast tulenevaid ohte ja võimalusi.
“Oleme liikumas kaitseväe suunas, mis oma olemuselt on mõningate sõjalise organisatsiooni tunnustega tsiviilamet.”
Strateegiline juht juhib isikliku eeskujuga, inspireerib alluvaid ning harib ja õpetab uue põlvkonna juhte. Teisisõnu, tark juhtimine on võitlusvõime kõigi komponentide tasakaalustatud arendamine, mille tagab ennekõike kompetentsete ja vajalike isikuomadustega juhtide valik.
Riigikaitse praegune strateegiline juhtimine meenutab pigem taktikalist ja administratiivset tegevust. Meil ei ole eesmärgistatud visiooni, mille tagajärjeks on strateegia puudumine ja kontseptsioonide madal tase.
Visioon ei ole valgele paberile kritseldatud plokkskeem, vaid tulevikku kirjeldav ja selge kavatsusega juhikeskne dokument. Tõsi, ideid saab esitada ka lihtsa diagrammina. Väidetavalt olevat marssal Montgomery kindral George Pattonile tutvustanud oma Sitsiilia ründamise plaani meeste tualeti uduse peegli pinnal, kuid sellele järgnes detailne, marssali enda kirjutatud kavatsus ja täitmise kontseptsioon.
Ilma kavatsuse ja kontseptsioonita jäävad plokkskeemid joonistusteks, millel on rohkem ühist Kreisiraadio sketšiga kui tõsiseltvõetava planeerimise alusdokumendiga. Riigikaitse arengukava (RKAK) ega kaitseministeeriumi arengukava (KMAK) ei ole kumbki iseenesest visioon. Need on pigem füüsilise komponendi ehk ressursi jaotuskavad ajateljel.
Globaalne keskkond ja tänapäevased hübriidohud nõuavad strateegiliselt juhilt süvateadmisi oma valdkonnas ning pikaajalist strateegilise tasandi teenistuse kogemust, seda nii rahvuslikes kui ka rahvusvahelistes organisatsioonides. Samuti on vajalik sotsiaalne küpsus ning ühiskonna tundmine ja tunnetamine. Neid eeldusi tuleb kasvatada ja kujundada kogu teenistuse jooksul elukestva õppena.
Sõjalise juhi kasvamine läbi taktikalise- ja operatiivtasandi nii juhina kui ka staabi liikmena tähendab praktikas, et strateegilise tasandi juhile vajaliku kogemusepagasi kogunemiseks kulub vähemalt paarkümmend aastat teenistust. Inimene saab küpseks umbes viiekümneaastaselt, aga kaitseväes rakendatava praktika kohaselt püütakse temast siis kohe lahti saada.
Noorus ei ole voorus, vaid paratamatus ja see paratamatus tuleks muuta eduks nõnda, et hiljemalt majori auastmest hakatakse hindama ohvitseride tippjuhi potentsiaali ja võimekaid teadlikult edendama. Ainult nii saab tagada, et tippametikohtadele kaitseväes ja kaitseministeeriumis jõuavad kõige andekamad professionaalid.
Paraku pärsivad selle mudeli kasutamist eelnevalt tehtud vead ja meil toimiv tippametnike korporatiivne valikusüsteem. Väljateenitud tegevteenistuspensioni kaotamise mõju kaitseministeeriumi valitsemisalas on negatiivne ja väga pikaajaline. See ei pärsi niivõrd kaitseväe akadeemiasse astumist, kuigi omab ka selles teatud ebasoodsat mõju, vaid hoopiski kallutab oluliselt edasise teenistuskäigu jooksul tehtavaid otsuseid.
Noor, piiratud majanduslike võimalustega inimene asub õppima huvitavat eriala, saab konkurentsivõimelise hariduse, teadmised ja esmased oskused. Õpingute jooksul on talle tagatud eluase, vormiriietus ja palk. Lõpetades on tal kohustus teenida kaitseväes kolm aastat.
Ta teenibki. Tõenäoliselt teeb ta läbi ka keskastme kursuse ehk magistriõppe ja saab seejärel uue kohustuse olla teenistuses veel kolm aastat. Kuid selle aja jooksul tekivad tal pere ja kaitseväeteenistusega konkureerivad sotsiaalsed kohustused ning vastutus oma laste heaolu, sh hariduse eest.
Pärast umbes kümne aasta pikkust teenistust majori auastmeni jõudnud noor, andekas ja elujõus inimene seisab teelahkmel. Kas lahkuda teenistusest ja valida edasine eneseteostus ja võimalused tsiviilmaailmas? Või jääda ja riskida viiekümnendates eluaastates, mil tervis ei pruugi olla enam kõige paremas korras, sisenemisega tööturu konkurentsi?
Kuna esimene variant pakub palju rohkem võimalusi, võib eeldada, et paljud kaitseväelased suunduvad tagasi tsiviilühiskonda ja kindlustavad seega oma tuleviku väljaspool kaitseväge. See omakorda vähendab strateegilisteks juhtideks sobilike inimeste valimit.
Pensionisüsteemi reformijatele ei jõudnud kohale, et tegemist oli ühe olulise elemendiga motivatsioonisüsteemist, mis pidi siduma tegevteenistusse astuja kaitseväega pikaks ajaks. Mille muuga võiks tagada sõjalise oskusteabe omaniku järjepideva hoidmise teenistuses kuni piirvanuse täitumiseni?
Süsteem lõhuti midagi asemele pakkumata. Pärast viiekümnendat juubelisünnipäeva mutitõrjega tegelema asuva kõrgema ohvitseri potentsiaal jääb kasutamata tervelt viieteistkümne aasta lõikes, kusjuures eelnev kiire ja ennatlik karjäär ei ole tal lasknud areneda strateegiliseks juhiks. See on topeltkaotus nii ressursi kui ka vääralt kasutatud potentsiaali mõistes. Süsteemi vead on nii ilmselged, et sõjakooli põhikursusel jääb osa õppekohti kandidaatide vähesuse tõttu komplekteerimata.
Üks põhjus, miks oleme sellise olukorrani jõudnud, on kahtlemata tsiviilkontrolli vääriti mõistmine ja rakendamine, mille juured jäävad kaitseväe taastamise algusaastatesse. Meenutagem näiteks, kuidas leidis aset meie hulgast lahkunud kindral Johannes Kerdi kaitseväe juhataja ametikohalt tagandamine.
Kindral Kert mõistis, et tema teadmised ja teenistuskogemus ei püri nõutud tasemele ja targa inimesena soovis ta ennast täiendada. Soovidele tuldi vastu ja ta läbis strateegilise juhtimise magistriõppe Ameerika Ühendriikide maaväe kolledžis. Vahetult peale kolledži edukat lõpetamist ja õpingutelt naasmist nõudis tollane kaitseminister presidendilt tema tagandamist.
Tavaloogika järgi tundub selline käik üpris kummaline. Esiteks, kindral ei jõudnud teha ühtegi viga, sest tal ei võimaldatud isegi ametikohale naasta. Teiseks, olles saavutanud vajaliku taseme strateegilise juhtimise teostamiseks, ei lastud tal omandatud teadmisi praktikas rakendada. Kolmandaks saatsime üsna vastuolulise signaali USA partneritele, et nende antav ja finantseeritav koolitus ei ole pädev. Pole välistatud, et otsuse taga oli tsiviiljuhtkonna hirm oma ebakompetentsuse ilmsikstuleku ees.
Loodud pretsedendiga anti signaal, et sõjalise juhi valikul ei väärtustata teadmisi, vaid poliitilist mugavust. Paraku võimaldab taoline valikumudel teenistuses edendada ka vildaka moraalse kompassiga inimesi.
Lääne kultuuriruumi vaieldamatu paradigma on tsiviilkontrolli domineerimine sõjaväe üle. Kuid nii, nagu tsiviilkontroll pole tsiviiljuhtimise sünonüüm, ei saa sõjalist juhtimist samastada tsiviiljuhtimisega.
Sõjalisel ja tsiviiljuhtimisel on palju sarnaseid elemente, kuid leidub ka spetsiifilisi teineteisele mitte ülekantavaid osiseid. Ükski sõjalise juhtimise funktsioon ei ole juhuslik, vaid tugineb sõjapidamise ajaloo käigus omandatud kogemustele. Põhifunktsioone, nagu personal, luure, planeerimine ja logistika, ei saa konsolideerida. Inimressurss ei ole kaup ega kulumaterjal, mida saab teenuse korras tellida. Inimvara on juhi põhiline ressurss, edu alus ja vastutus.
Kaitseministeeriumi valitsemisala konsolideerimise initsiatiiv ignoreerib paljuski allasutuste ja nende spetsiifika nõudeid. Sõjalise iseloomuga organisatsiooni personalihaldust ei ole võimalik juhtida nagu erasektori suurettevõtte oma.
Kaitseministeeriumi konsolideerimise initsiatiiv paraku just sellist juhtimist soosib. Kolonel Lawrence, paremini tuntud kui Araabia Lawrence, on kunagi öelnud: “Me [britid] oleme sõdinud tuhat aastat ja meil ei ole mingit õigust ega õigustust teha seda halvasti”. Meie, eestlased nii palju iseseisva riigina sõdinud ei ole, kuid meil on mõistlik õppida oma liitlaste kogemusest.
Samal ajal peab meil jätkuma piisavalt tarkust, et hinnata, mida tasub üle võtta ja mida mitte. Näiteks eksperimendi korras direktoraatideks ümberkorraldatud USA Lõuna väejuhatus ei olnud 2010. aastal võimeline juhtima Haiti maavärina tagajärgede likvideerimist ja abi osutamist. Keset operatsiooni väejuhatus reorganiseeriti taas funktsionaalsete põhimõtete järgi ning hakkas uuesti tõhusalt tööle.
Relvajõud ei saa toimida jaekaubanduse eeskujul, et kui kassaaparaat hoiatab toote nappusest riiulil, siis tarnitakse hulgilaost kaupa juurde. Eriti kehtib see inimeste puhul. Mitte juhuslikult ei ole sõjaliste peakorterite ja staapide esimene osakond alati personaliosakond. Sinna peab keskenduma juhi põhiline fookus.
Kaitseväe personalitöö liigutamine kaitseressursside ameti tegevusvaldkonda viis endaga paraku kaasa ka personalialase vastutuse. Võib-olla toimus see praeguste juhtide mugavuse tõttu ja nende heakskiidul. Sel juhul kerkib tõsine küsimus, kuidas on võimalik usaldada inimelusid nende pädevusse, kes pelgavad vastutust.
Riskimine, otsustamine, initsiatiiv, tegutsemine ja vastutus on sõjaväelase elukutse loomupärased osad. Neid vältivad või kartvad inimesed on valinud vale elukutse. Meie organisatsioonikultuuri on tekkinud bütsantslikud elemendid: inimest ei väärtustata, initsiatiiv on pärsitud ja otsustamine koondunud kitsa kildkonna kätte.
Konsolideerimise initsiatiiv tõstatab muuhulgas ka küsimuse: mis on kaitseväe juhataja roll olukorras, kus tal ei ole enam midagi juhtida? Kunagine põhiseaduslik institutsioon on mandumas pelgalt esindusfunktsiooniks. Luure ja planeerimine on liikunud taktikalise üksuse, analooge mitteomava diviisi vastutusse, personal, raha ja logistika muutunud aga kaitseministeeriumi pärusmaaks.
Säärane loogika annab juhtimise sisuliselt valitsemisala kantsleri korraldada. Kui meil oleks kasutusel Soome põhimõte, et kantsleri ametikoht täidetakse reservi suundunud kõrgema ohvitseriga, oleks mingil määral tagatud ka valdkonna pädev ohjamine. Aga kui valitsemisala kõrgeim riigiametnik on heal juhul läbinud ajateenistuse ja võib-olla isegi omandanud nooremohvitseri taseme, siis sellest ei piisa muuks, kui lati alt läbijooksmiseks.
Väidetavalt naeris keiserliku Saksamaa vägede ülemjuhataja marssal Paul von Hindenburg vaid ühe korra kogu Esimese maailmasõja jooksul. See olevat juhtunud siis, kui talle sai teatavaks, et Punaarmee ülemjuhatajaks edutati lipniku ettevalmistusega punakomissar Nikolai Krõlenko. Tema lõbususe põhjus realiseerus Saksa vägede kiireks eduks idarindel.
Oleme liikumas kaitseväe suunas, mis oma olemuselt on mõningate sõjalise organisatsiooni tunnustega tsiviilamet.
Üks reservi suundunud vanemallohvitser põhjendas oma otsust lakooniliselt: “Sõjavägi on kaitseväest lahkunud ja see ei ole enam minu jaoks”. Sarkastilisel kombel sai ka kaitseväe orkestrist sõjaväeorkester peale seda, kui nende eksistents kaitseväe koosseisus lõpetati.
Räägiks nüüd siis lõpuni ka orkestri. Tegemist oli hästi kokku töötanud allüksusega, kus kõik tegevteenistuses olevad inimesed olid läbinud nii arstliku komisjoni kui ka teinud füüsilise testi. Ehk teisisõnu olid nad kõiki tegevteenistuse tingimusi täitvad sõdurid.
Kui algas Falklandi sõda ja Briti ekspeditsiooniväed asusid teele Lõuna-Atlandi suunas, siis sammusid merejalaväelased laevale orkestrihelide saatel. Kui viimane jalaväelane oli pardale tõusnud, panid pillimehed oma instrumendid kokku, võtsid kuulipilduja või parameediku varustuse ning asusid samuti laevale. Olla kuulipildur või parameedik oli nimelt nende sõjaaja ülesanne. See ei ole meie muusikute süü, et nende potentsiaali ei osatud rakendada.
5. oktoobril 1950. aastal kogunesid Himmelrode kloostris 15 Teise maailmasõja läbi teinud Saksa kõrgemat ja kindralstaabi ohvitseri. Neile anti ülesanne töötada välja kontseptsioon Saksamaa taasrelvastamiseks. Peale tuliseid vaidlusi sündis 9. oktoobril dokument, mille kõik osalejad konsensuslikult allkirjastasid. Seda tuntakse Himmelrode mõttepaberina.
Dokumendi viiekümne kahel leheküljel anti ülevaade sõjalis-poliitilistest aluspõhimõtetest ja eeldustest, Saksamaa sõjalise kaitsmise võimalustest, Saksa sõjaväe ülesehitusest ja organisatsioonist, väljaõppest ning viimane peatükk pühendati sõjaväe sisemisele sidemele. Sellest dokumendist sai alguse nüüdse Bundeswehri ülesehitamine.
Kui vaadata meie olukorda, tuleb tõdeda, et pidev jupikaupa ümbertegemine on Eesti sõjalise riigikaitse põhjalikult killustanud. Meil on suhteliselt korralike relvasüsteeme, samuti alamastme käsiraamatuid ja juhendeid. Kuid meil pole visiooni, strateegiat ja toimivaid institutsionaalseid mehhanisme, mis ühendaksid mitte ainult kaitseministeeriumi valitsemisala toimimise, vaid kõik kuus laiapindse riigikaitse sammast.
Meil on vaja oma Himmelrode mõttepaberit, mis korjaks kokku laiali pillatud killud ja seoks need uuesti kokku tugevaks institutsionaalseks aluseks. Meil on jätkuvalt pädevaid ohvitsere nii tegevteenistuses kui ka reservis, kelle oskusteave ja kogemus süsteemi korrastamiseks on saadaval. Samuti saab ära kasutada liitlaste teadmisi, oskusi ja kogemust.
Viivitamine on ohtlik. On viimane aeg riigikaitse põhialused korrastada. Ja muuseas: Eesti vajab strateegiat.
Meelis Kiili, kindralmajor (reservis), riigikogu liige
Neeme Väli, kindralmajor (reservis), riigikogu liige
Leo Kunnas, kolonelleitnant (reservis), riigikogu liige