Eesti juhtimisprobleem: tiitel on olemas, aga autoriteet puudub

Eesti juhtimises on üha selgem probleem: juhte on palju, aga autoriteeti vähe. See ei tähenda, et organisatsioonides poleks ametlikke juhte või et struktuurid ei toimiks. Vastupidi – tiitleid, rolle ja hierarhiaid on rohkem kui kunagi varem. Probleem on selles, et formaalne juhtimine ja tegelik juhtimine ei kattu.

Juhtimine ei ole ainult ametinimetus ega positsioon organisatsioonis. Juhtimine tähendab inimeste suunamist nii, et nad sind ka päriselt järgivad. Mitte ainult seetõttu, et see on kohustuslik, vaid seetõttu, et juhil on usaldus ja mõju. Just see osa – autoriteet – ei teki automaatselt ametikohaga, vaid kujuneb aja, käitumise ja kogemuse kaudu.

Viimastel aastatel on juhtimisest Eestis saanud tugevalt koolituste ja programmide keskne nähtus. Juhtidele pakutakse enesearenguprogramme, kursusi ja töötubasid, kus õpetatakse juhtimisoskusi, mudeleid ja tehnikaid. See kõik võib olla kasulik, kuid probleem tekib siis, kui tekib usk, et juhtimine on kiiresti õpitav oskus, mida saab lühikese ajaga „ära omandada“.

Juhtimine ei ole siiski ainult tehnika. Suhtlemist, protsesse ja töökorraldust saab õpetada, kuid autoriteeti, inimeste lugemise oskust ja vastutuse kandmist ei saa täielikult klassiruumis kujundada. Need tekivad päriselus, olukordades, kus tuleb teha otsuseid ilma kindlate vastusteta, lahendada inimestevahelisi konflikte ja kanda nende otsuste tagajärgi.

Siin tekibki lõhe. Kui juhiks õpetab inimene, kellel endal puudub sügav päriselu juhtimiskogemus, siis võib edasi anda küll teooriat ja mudeleid, aga mitte seda, kuidas juhtimine tegelikult toimib pingelistes olukordades. Juhtimine ei ole skeem, vaid pidev vastutus inimeste eest.

Sama probleem ilmneb ka tiitlite ja ametinimetuste maailmas. Eestis on ametinimetused muutunud järjest pikemaks ja keerulisemaks. Töö nimetus võib kõlada palju suuremalt kui töö tegelik sisu. See loob mulje, et positsioon ise on oluline, kuigi tegelik väärtus sõltub siiski sellest, mida inimene päriselt teeb.

Juhtimise puhul on see eriti tundlik. Juht ei ole autoriteet sellepärast, et ta kannab tiitlit. Juht saab autoriteediks ainult siis, kui inimesed hakkavad teda päriselt järgima. Kui seda ei juhtu, jääb alles vaid formaalne positsioon, mitte tegelik juhtimine.

Eesti juhtimiskultuuris mängib rolli ka see, kuidas juhid ametisse jõuavad. Nagu väikeses ühiskonnas sageli, võib rolli mängida tuttavlikkus ja suletud ringkonnad. See ei tähenda alati teadlikku ebaõiglust, kuid võib mõjutada seda, kes ja kuidas juhtivatele positsioonidele jõuab. Tulemuseks võib olla olukord, kus positsioon on olemas, aga autoriteet peab alles tekkima – ja alati see ei teki.

Lisaks on levinud praktika, kus vastutus liigub hierarhias allapoole. Tippjuht loob süsteemi ja alamjuht peab selle ellu viima. Kui tulemused ei ole head, kipub vastutus jääma just neile, kes on madalamal tasandil, mitte süsteemi loojatele. See võib veelgi süvendada olukorda, kus formaalne juhtimine toimib, aga tegelik mõju ei ole tasakaalus.

Kokkuvõttes ei ole probleem selles, et juhtimist ei õpetataks või et juhte ei koolitataks. Probleem on selles, et sageli eeldatakse, et sellest piisab. Tegelikult ei teki juhtimine koolitusel ega tiitlis. Juhtimine tekib kogemuses, vastutuses ja igapäevases töös inimestega.

Lõpuks taandub kõik ühele lihtsale põhimõttele: inimene juhib inimest. Ja seda, kas see juhtimine päriselt töötab, ei määra ametinimetus ega koolitus, vaid see, kas inimesed otsustavad sind järgida.

Rainis Lipstok